我没读过MBA，但却亲身经历过MBA。

　　7年前，我做为公司的一名管理者，在法国参加了INSEAD(欧洲工商管理学院)为公司管理层定制的一个为期10天的迷你MBA项目。那时候，我已经有了6年左右的团队管理经验。

　　10天的时间，各种主题的课程排得满满的。顺着日程表，我们从一个领域走向另一个领域：市场战略、品牌战略、产品研发策略，采购策略、供应链管理、生产现场管理、跨国公司文化、职业生涯锚定，我们在不停地切换着主题，对不同主题下提供的案例进行小组研究、分析和讨论，并作出决策。

　　开课前，集团的Management Development管理开发(说实在的，我只在这家公司听到过这样的人力资源职能。其他公司提到的都是组织发展、学习发展之类的。说明这家公司是真的把培养管理人员当作一件大事来对待)的大佬给我们说明了一下课程的期望，集团是希望通过这个项目培养出优秀的管理者。

　　短时间内，接触大量不同内容的东西很烧脑，但因为我曾经接触过这些管理课程，不是第一次听到，自己还能跟得上节奏。而周围的那些来自全球各个区域的同事中，有些人就没有那么幸运了。他们虽然有多年的管理经验，但是从来不是用这种方式来看待他们所做的工作。打破常规的思维框架，跟随新的逻辑，有点挑战。

　　每一个课程结束后，都有一个集团的职能大佬，来给我们讲讲集团在这个职能上的全球战略。说实话，作为早期进入到这家集团中国区的一名员工，作为协助外方总经理实现合资公司控股后的组织变革的一个人力资源负责人，我知道公司的全球战略，也知道这个战略对我所在合资公司的影响。那个时候，听着大佬们讲战略，努力把这些东西与课堂学到的理论联系在一起，再回想一下自己所在的公司如何被这些战略影响，做出的一系列计划和行动，觉得这一切都特别有趣。

　　可是感觉良好地回到公司，等待我的却是另一番的管理局面。我和管理团队的其他同事要面对的是这些计划和行动如何落实，如何去权衡中间的厉害风险，如何确认利益相关方，如何去沟通、培训来保持他人的积极性，如何在预算和时间的限制下做出最好的选择。而这些东西，在我听得饶有兴趣的10天课程中，并没有给到我任何答案。

　　这10天把我带到很高的位置，俯瞰一切，仿佛一切了然于心。而现实中，我们不可能一直停留在这个视角，来做管理工作。而工作中需要了解的那些软技巧，却几乎没有在集团的培训策略/指南和培训计划里出现过。

　　那时候，我以为缺乏软技巧是我个人的问题，我也确实通过经验的积累与他人的交流逐步提升和解决了这些问题。但是，在集团里，我们的用人策略是迅速提拔有学历的年轻人进入管理岗位，甚至是生产一线的管理岗位。我也曾在自己负责的公司里，贯彻过这样的策略。比如：现场的生产主管不仅仅从班组长中选拔出来，还委派了毕业2-3年的大学生工程师担任。结果，大学生工程师遇到了前所未有的挑战，现场的班组长感受到了史无前例的被冷落。我们不得不重新调整用人策略。

　　其实集团早期的管理者发展工作做得还是很不错的，从海外派驻到中国的管理者并没有经过什么MBA或者迷你MBA的培训，但是他们都是经过不同职能的轮岗，在不同文化背景下，不同企业规模中，不同的企业生命周期里工作过的领导者。他们能够敏锐地发现问题，能够有智慧的找到解决问题的方法，他们的身上散发一种魅力，与他们相处你会被启发被唤醒，会成长很快。

　　而后来，集团快速地提升年轻人，以为只要公司的系统、标准、方法都完善了，这些年轻人就完全可以替换掉那些经验丰富、每每执行任务时都前思后想、推三阻四的老人儿。(不知道是不是那个时候开始集团上层多了很多MBA，呵呵)

　　后来，我从业务单元人力资源负责人的岗位转到中国区的培训发展岗位，看到的类似问题就更多了，尤其是在业务快速发展的时期。基于这种用人策略，许许多多初登管理职位的年轻人，都经历过这样的困惑。他人被送去学战略、学决策，期待他们能够快速地看清全局，达到匹配岗位要求的能力。但是这些年轻人一个个自信满满、咄咄逼人，却无法从容面对每天出现的管理问题。而集团的培训策略/指南和培训计划却从来没有正视过这种问题，并给出支持。

　　我努力地想改变些什么，可我没有做到，我感到了深深的无力感和不认同感。但是，我并没有明白问题的根源所在。

　　读《管理者而非MBA》, 我才意识到管理者培养问题竟是如此深刻的问题。

　　读了序言，这本书就深深地吸引了我。因为这本书探讨的内容也曾是我的疑惑。这样的疑惑让我在这家集团从事培训工作的时候，一度觉得人力资源开发和管理者培养的工作毫无实质价值。解开这样的疑问，用正确的视角看待曾经的问题，对我来说意义重大。

　　管理教育成了工商教育，造成管理发展与管理教育之间的鸿沟，对企业造成重大的影响。这里所说的影响应该就包括我亲身经历的事情吧。

　　在培养管理者的MBA课堂上，甚至很多培训课程中，都大量运用了案例。案例研究的课堂上培养的技巧是制定决策的技巧。而这些技巧都是受到高度限制的;决定的数据资料已经给出了，而且关于周遭情行的无声的信息确实确实并因此被忽略了的。学生们分析这些数据，通过认真阐述的观点来就他们的结论进行争辩。而在进行这一切活动的时候，在场的每个人都阅读过，但没有人体验过，而那些决策虽然被制定出来，却永远不会付诸实施。相当于把决策的制定等同于管理。

　　其实很多企业内部的管理培训也面临着同样的问题。我曾经主导过一个亚太区的工厂总经理培养项目。培训的目的要将工厂总经理的角色从工厂日常事物的管理者转变成工厂业务的经营者/所有者的角色上，要为业务的盈亏结果负责。财务知识和财务视角是这个培养项目非常重要的一环。经过内部的讨论，财务部分我们采用了公司欧洲区使用过的一个供应商的方案，即建立在财务知识培训及对财务知识的运用的基础上，基于电脑系统的业务模拟活动。与这个活动同时配合进行的还有公司亚太区财务总监对公司内部的财务流程、要求以及总经理在这些财务流程中的角色定位的培训。项目实施的结果并不令我满意。外部的业务模拟培训，是一个计算机系统基础上的模拟。模拟分为几轮，每一轮学员都要根据系统给出的信息，进行产品研发、市场推广、生产、原材料及设备采购、人员安排等方面的决策。学员被分成几组，每一组决策后提交。最终的赢家是几个小组中经营结果表现最好的。这套模拟系统的好处是将复杂的财务决策因素融入到一个模拟练习中，缺点是这个决策并没有考虑实施过程中需要解决的问题。这套业务决策模拟系统就是商学院根据收集到的数据建模开发的。而在现实中这样的决策不会仅仅看输入到系统中的数字，大家还要去衡量在实施中可能遇到的风险和问题。同时，这个模拟与现实工作决策中需要使用的财务数据和报表并不完全一致。在课堂上的优秀表现跟回到工作中的决策和实施能力根本不是一回事。而公司内部实际操作的部分，用的是填鸭式的教学方法，完全没有让学员参与进来实践的部分。

　　而管理是不同的。成功的管理者所做的不仅仅是谈论、说服和决策;他们通过离开办公室、亲身参与和鼓舞别人来使事情发生;他们直接进行观察、关觉、体验和测试。从这个角度看，我曾经参与的一个针对公司管理者的公司运营系统的培训确实是基于这样的一个原则开发的。我们拿出主办公司真实的财务报表给学员看，我们带着学员到生产现场进行观察。虽然培训并不能够在这么短的实践里让学员看到一个公司经营的全貌，但是学员感知到的是真实的经营管理环境。配合后续的研讨会，管理者可以更加充分地探讨发现的问题，了解其他的背景信息，了解当事人决策的思维过程和结果。

　　我本来很欣赏案例教学来培养管理者的做法。看了本书第一部分的内容，我也开始重新去深入地理解案例教学的本质，以及如何把握住案例教学的度。书中给我留下深刻印象的一段话，在案例教学中，常常需要做的的是：得到一个符合逻辑的结论，并且知道如何说服其他人相信它。这当然是管理的重要部分。而案例研究法当然有助于培养这样的技巧。但是当它们想在案例研究课堂上一样收到了过分枪挑的时候，它们就会扭曲整个管理过程。管理者必须感觉事物;必须在复杂的想象中迂回前进，必须挖掘信息，必须在地面上探索，而不是站在某个神秘的金字塔顶端。'全局观'并没有摆在那里等待你浏览，它肯定不是存在与任何20页纸的文件里;它必须经过几年的缓慢、认真、全面的亲身体验来建立。所谓在课堂上讨论案例就能够代替年复一年的(等待着)经验的日积月累的这种说法纯粹是一派胡言。就其他人的经验所带来的暗示进行辩论或许给人一种经验的印象，但它并不等于经验。与实验室里模拟化学反应不同，管理实践是无法在课堂上模拟出来的。

　　本书第一部分提到的管理教育的问题，以及我自己在实际工作中遇到的问题，让我对第二部分的内容产生了浓厚的兴趣。

　　外部的管理教育到底该怎么做?在企业里，究竟该怎样做才能打造出真正有实效的管理者培养项目呢?难道没有什么快速培养出管理人才的路径吗?我也想从本书的第二部分找到一些启发和答案。